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作者：周哲浩。
在2019年12月的中国企业家和领导人年会上，董明珠突然说：“我们都同意一起报道。你为什么不去？”？
如果你不知道上下文，恐怕你会被这句话震惊。宣传的对象是美的和海尔。董明珠责怪他们没有和自己一起去举报行业“挡箭牌”奥克斯——，提前商量好了。然而，当他们真的想报告时，两个公司撤退了，把董姐姐放在前面。
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这个激动人心的剧情，抛到其他行业，绝对是爆炸性的头条。然而，在空调行业，董明珠类似级别的言论早已被人们所习惯。近几十年来，人们常常与方洪波、姚振华、雷军以及董明珠的股东发生争执.每次吵架，格力的流量都上去了。
这两年，董姐出圈了，和牵手，和直播，和艺博同台.有人嘲讽董明珠为整个空调行业节省了100亿广告费。
当然，在董明珠身上喷得最多的就是漂亮。说起两家人的恩怨，有很多激动人心的方式，也有手的味道：美的当年生产的第一台电风扇叫“珍珠牌”；还有一个刘华强的味道：2010年，两家公司员工在安徽一家门店打架，导致一人死亡。
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虽然两个家族之间的斗争很激烈，但如果你看久了，你会发现他们之间的斗争越激烈，双头垄断就会越稳定。只要不犯错，后来者就很难超车。目前，格力和美的合计市场份额超过60%，小米和奥克斯都很难撼动这一格局。
唯一意想不到的是两家公司的市值差距：无论是董明珠还是方洪波，都不会想到美的市值有一天会是格力的两倍。
2020年初，两家公司的市值约为4000亿元，但在那之后，市值开始出现了很大的差异，格力南下，美丽的南方之旅。即使美的在原材料上涨的背景下下跌了30%，但其市值仍比格力高出一个海尔(2600亿)。
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为什么曾经势均力敌、市场份额相差不大的两家公司市值，现在却出现了双缺口？命运之根是什么时候被埋葬的？美的和格力的故事对行业有什么样的启示？本文将通过梳理这些问题告诉你一个事实：
当一个行业集团崛起时，剧情就像《水浒传》，当寡头之间互相争斗时，剧情就像《封神榜》 ——，有时候比互相切割要好。
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洗牌：寡头政治是如何形成的？
要了解格力与美的的不朽之战，首先要了解空调市场“争霸”格局是如何形成的。
中国空调曾经有过两次“两个英雄争霸”。一次是人们熟悉的广东制冷内战，——格力为美而战；另一个发生在90年代，由两家公司牵头，——春兰空调和华宝空调，Z世代可能没听说过。
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1994年中国空调产量只有380万台，春兰家能生产150万台，是当年美国的5倍多，不愧为空调霸主。另一方面，90年代的中国，和很多行业一样，空调最大的问题是供不应求，只要能生产就不卖。
或许是无敌的感觉太过孤独，所以春兰总经理陶建兴忍不住用“最后的思考”审视自己：“一个大家电企业成长起来之后，逃不掉两个结果，要么垂死挣扎，要么惨淡经营。如今，像GE这样的家电企业正在向多元化方向发展。”
1997年，陶建兴大手一挥，收购了东风南京汽车厂，正式跨界造车，进军中重型卡车领域。因为造车调动了公司大量资金，空调销量直线年春兰空调业务的收入还不到1994年的三分之一。
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的结尾
依托这一模式，顺德产生了华宝、美的、科龙、万家乐等一大批乡镇生产队孵化的家电品牌，顺德模式一度被视为标配。
但上世纪90年代末，宏观层面收紧货币政策，华宝的“高负债管理”逐渐难以维持。顺德政府曾希望华宝、科龙、美的合并组建“空调航母”，打包上市，但未能落地。1998年，濒临破产的华宝在政府的干预下被科龙收购。由于品牌不受重视，沃伯格从此一蹶不振。
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华宝空调旧厂区于2019年拆除。
顺德家电企业在改革中的集体阵痛，成为格力崛起的时间窗口。
1992年，格力只有一条生产线小时三班倒工人的加持，在一条2万台的生产线年，格力以珠海为生产基地，投资了4个项目。不到十年，其产能增长了近十倍。美的早期通过MBO获得独立决策权，通过上下游收购跻身产能第一梯队。
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由于产能的大跃进，供需关系发生了逆转。2001年，中国的空调生产能力已经超过市场需求的两倍。只有旺季的产量已经可以满足国内和出口市场的需求。空调市场的发展逻辑已经从产能扩张转变为价格战。
自2002年以来，中国空调市场发生了三次大规模的价格战：
第一次价格战发生在2002年。以“免检是父，平价是母”的“父母革命”起家的奥克斯发布了一份《空调制造成本白皮书》。在奥克斯，一台1.5匹的空调成本只有1800元。当时格力、科隆、伊莱克斯同规格空调均价3000多元。
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对此，美的和格力报以不屑。但在Oaks率先降价20%的情况下，主流品牌只能快速跟进，行业内部分品牌一度下跌40%。从2002年到2005年。
年，空调厂商的数量从400多家骤减到了30家。
第二次价格战发生在2014-2016年，时值家电下乡、以旧换新、节能家电产品补贴等政策相继收尾，空调需求大幅降温，渠道库存严重积压。
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2014年9月，格力山东分公司在当地报纸刊登了一篇《写给所有家电同行》，称格力“首次发动价格战，斥资百亿回馈全国消费者，如因此触及到您的利益，我们深表歉意。”
随后，海尔、志高、格兰仕等品牌迅速跟进，连打了三年夏天的销售旺季，直到2016年才偃旗息鼓。经此一役，格力和美的彻底坐稳了第一梯队，“双寡头”的格局开始形成。
2018年，如日中天的董明珠接受媒体采访，先讽刺雷军，后讽刺美的：“如果我把他（美的）视为我的对手，我觉得我很悲哀[10]。”
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空调行业有两个明显的特点：一是技术迭代慢：成龙大哥点赞多年的“核心科技”，其实就是压缩机，技术更新频率很低，使得厂商有足够时间慢慢控制产业链。二是渠道地位高：谁的空调离消费者近，谁就卖得好。
两个特点加起来就是四个字：利好龙头。经过两轮价格战的整合，空调行业从百花齐放，正式成为格力美的的中门对狙。
第三次价格战从2019年年初开始，美的率先降价10%，格力在6月开始线上跟进，双十一当天，格力喊出“30亿大让利”，紧接着又称由于双十一时间太短，许多消费者“没有抢到空调”，又再发起了一轮“百亿大让利”。
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也许是董大姐给渠道压货的套路过于出名，搞得美的直接打起了“拒绝老库存”的口号，行业老三海尔也紧跟美的，发了一个耐人寻味的声明，“敬告”消费者买空调一定要看生产日期，并且用只差报身份证的方式指出：
“某品牌因清理淘汰6-7年前的老品，而发动的价格战，不是惠民战，而是打着惠民的幌子，把淘汰品尽快甩出。”
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这一轮价格战拉锯了一年多，行业均价一度下探30%。虽然每一次价格战的发起方都不一样，但最终的结果都大同小异——格力和美的的双寡头格局不断巩固，第二梯队的生存空间不断萎缩。
但第三次价格战的不同之处在于，美的的市场份额在2020年一季度历史性的超过了格力，成为了最大赢家。
2020年中报里，格力净利润同比大降53.73%；美的净利润139.28亿元，同比下降9.29%。无论是营收规模还是净利润，美的都是格力的两倍左右。即使同样受到疫情影响，格力的业绩降幅也要比美的要大得多。
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一次突如其来的疫情，两家公司的两条岔路，这背后是一个埋藏多年的伏笔。
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分野：格力向左，美的向右
在了解路线之争之前，需要先认识空调这门生意的两个敌人：空调销售本身的淡旺季周期，和原材料价格周期。
虽然不少家庭冬天也开空调，但空调销售高峰依然集中在夏季。另外，作为空调生产的原材料，钢 、铜 、铝这类大宗商品本身存在价格周期。对空调厂家来说，怎么利用原材料价格波动压低生产成本，怎么尽可能消除淡旺季对生产的影响，是价格战的命门。
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但想要实现这些，首先要把销售渠道掌握在自己手里。
2004年初，正在北京开会的董明珠听到了一个大新闻——国美对自家的空调“减价大酬宾”，降幅从500元到1000元。看不得自家空调被“贱卖”的董明珠马上指责黄光裕是强盗做派，要求国美停止降价并道歉。国美做得更绝，一边道歉，一边全国下架格力空调。
家电卖场的好处是帮厂商省了高昂的渠道成本，但坏处是厂商销售的节奏要被卖场“卡脖子”。2003年“家电下乡”政策推出，三四线城市成为空调主战场，依赖卖场渠道的海尔在格力美的专卖店的威力之下节节败退，从两次全国销冠直接滑落到第二梯队。
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而在自营渠道的建设上，美的和格力的方法也出现了分化，简单说就是格力做加法，美的做减法。
2007年，董明珠和董事长朱江洪带头解放思想，向一家名为京海担保的公司转让了10%的股权，而京海担保的背后是10家格力的地方销售公司。这意味着省级销售公司、代理商、经销商的三级渠道体系和格力彻底绑定在了一起，形成了一个庞大的利益共同体，也是格力称霸空调行业的核心竞争力。
建立在这个利益共同体之上的，是格力著名的“淡季返利”模式：鼓励经销商在淡季（9月至次年2月）以优惠的价格打款购入产品，格力提早生产，年底再给经销商发利息，确保销售旺季（3月至8月）不会出现供给瓶颈。
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这么做的好处是让格力有充足的现金流，在淡季抓紧生产，不让产能在冬天浪费，也能让夏天的销售节奏更加从容，尽可能抹平了空调销售的季节周期。但隐患是一旦出现突发情况，很容易造成库存积压。
美的的减法则在于，取消了原来的二级代理，把销售模式精简为“集团-合资销售公司-经销商-零售商-消费者”。到了2018年，美的祭出“网批模式”，进一步精简渠道。
所谓网批模式，可以理解为把中间的代理商全部取消，实现了“工厂-直营店-消费者”。传统分销网络的加价率在25%以上，而网批从企业出厂到零售终端，只需要增加5%左右的物流成本[5]。
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这个模式的关键在于物流，奥克斯靠的是京东仓储和配送，而美的则是自建了安德物流。
2013年之前，由于一系列利好政策的存在，大规模制造、渠道压货、淡季返利成了家电企业的制胜法宝，也是格力坐稳空调霸主的关键。但2014年后，家电补贴停止、房地产大跃进告一段落，美的内部开始反思以往的产销模式，继而在小天鹅洗衣机上推动了一次“T+3”试验。
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所谓T+3，指的是把供应链分成了集单（T）、备货（T+1）、生产（T+2）和物流（T+3）四个环节，并将每个周期由七天缩短到了三天以下。
以往的洗衣机生产中，总厂先汇总省级经销商的订单组织生产，然后再从主机厂到省代、到零售商层层压货。T+3一方面绕开了省代，直接汇总零售商的订单，多批次小批量的柔性生产。另一方面，这种柔性生产能够快速响应原材料价格的变化——当别人还处于“原材料后周期”的时候，小天鹅已经“原材料同周期”了。
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2015年，洗衣机原材料（塑料）价格下降，小天鹅凭借T+3模式开足马力生产，随即发动了价格战。这一年，洗衣机零售同比增长了2.8%，小天鹅洗衣机的营收增幅却超过20%，且毛利率基本与上一年持平，T+3的威力开始显现。
同年，美的把T+3推行到了空调品类。和洗衣机不同，由于空调存在季节性周期，如果套用T+3的“按需定产”，那么在销售淡季的产能利用率会下降，造成生产成本平摊之后变高，反而是格力的“淡季返利”更能平衡季节性周期。
因此，在施行T+3策略的头几年，美的并没有对格力造成太大压力。
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但随着空调逐渐普及，主流需求从“刚需”变成“改善”，加上上门服务日益完善，电商造节如火如荼，空调季节性周期的特点逐渐消失了，高库存、多层级运转模式的弊端开始暴露。
2018年上半年，铜、铝价格上涨，美的比格力额外少生产了248万部空调；而当2018下半年铜、铝价格下滑，美的开足马力，比格力额外多生产了457万部空调。一年时间里，美的比格力多生产了705万部成本低得多的空调，具备了降价的基础。
2019年初，弹药充足的美的掀起价格战。根据中泰证券的测算，原材料下行给美的带来了5%-8%的成本下降，而渠道效率提升，为美的又带来了5%加价率的压缩[6]。
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所以，在大家都降价的时候，美的可以比别人赚更多的钱：从2019年上半年到2020年上半年这段时间，美的空调的净利率几乎恒定在10%，格力则从15%下降到了8%。海尔和奥克斯都出现了亏损。
以空调位代表的白电有一条核心铁律：趁着行业低谷期发力挤死竞争对手。2019年，中国家电市场规模罕见收缩，从8104亿元回落到8032亿元。年底疫情来临，消费与地产双双低迷，美的趁势将格力拉下马——2020年中报出炉后，无论是营收规模还是净利润，美的都是格力的两倍左右。
两条不同的路线，造就了一次暗潮涌动的超车。
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差异：长得像不代表是同一物种
2020年4月，格力发布一季报，季度利润锐减了70%。有投资者问董大姐你要不要试试直播，董明珠说：“转型去做线多万的门店员工就要失业了。”
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然而在10天后，董明珠现身抖音直播间。一个半月的时间里，格力做了四次直播，效果一次比一次好。2020年全年，格力直播13场，带货476亿，这个数据接近全年营收的五分之一。
董明珠第一次直播
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格力直播的特殊之处，在于它并不完全依托线万家经销商一起：格力通过线下经销商进行引流，后者会给用户发专属的二维码。线上价格比线下低，但还是高于经销商进货的成本。
在直播间成交后，格力总部通过每个经销商带来的流量和销售额进行利润分成。
这可以看作是董明珠的“聪明之处”，渠道精简了，但也没有完全触动线下的奶酪。但从另一个方面，也还是反映了格力与线下经销商如履薄冰的关系——哪怕已经是利益共同体了，还是免不了关于利益多少的纷争。
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去年，就在格力618直播带货销售额首次过100亿两天后，京海担保突然宣布减持价值20个亿的格力股票。
今年，格力又减少了直播，一改往昔统一售价的规定，反而允许经销商调节价格以获取利润，经销商拿货积极性大幅提高，但代价是侵蚀了公司的利润。究其根本，格力的渠道压货、淡季返利更适合在行业景气度高的时候快速扩张。但这会导致渠道的利润来自返利，对市场需求的感知天然匮乏。
长期以来，格力空调的市场份额更高，对上下游有更高的议价权，毛利率也比美的多10个点，这是投资者之前看好格力的根本。
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而美的的T+3能够快速响应，更适合在市场环境变化时灵活应变。疫情爆发后，美的多品类产品和T+3的快速应对能力，一方面通过出口保住了规模，海外收入占比一度超过40%。而在海外疫情加重后，又反过来加大在电商渠道的销售力度。
即便格力效仿美的改造生产端和供应链，由于格力库存往往超过同行，也会反作用于生产——就算是低成本的库存，也还是会成为库存。
归根结底，虽然名曰空调双寡头，但格力和美的，本质上是两种公司。
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格力从收入结构上来看，仍然是一家单品类、主攻内销市场的“内生型”公司：空调营收占比超过七成，国内市场营收占比超过八成。无论是渠道、还是公司架构，其实都是围绕着空调转的。
2019年在央视《对话》节目，董明珠谈到别人一讲格力就会想到空调时讲道：“那我要检讨，为什么人家还不知道呢？因为空调这个烙印太深，已经让企业对上号了。”这句略显凡尔赛的话，道出的反而是格力的缺点。
而美的则是一家外延式的公司，虽然在渠道商略逊一筹，但管理层持股却能让美的在收购和改革上游刃有余。1997年，美的推行事业部编制，每个事业部配有财务、制造、销售、研发以及计划职能，为后来的多线发展打下了基础。
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2004年，美的收购华凌（空调、冰箱），2008年收购荣事达（厨卫）和小天鹅（洗衣机），早早布局让美的在冰箱、洗衣机、厨电和小家电这些品类，收入与空调相当。正是因为当年电器洗衣机事业部的“三年到五年内进军洗衣机市场前两强”战略，才有了后来对小天鹅的收购。
另外，美的在海外的布局，也是“比格力贵2400亿”的重要原因之一。在最近的十年，美的陆续并购和投资了Miraco、日本东芝白电、Clivet、库卡、Servotronix等企业，今年上半年美的海外收入739.6亿元，占收入比重高达42.55%。
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中国地产行业1998年以来超长的景气周期，穿插一系列家电行业的利好政策，与格力独特的产销模式交相辉映，塑造了格力这个空调领域当之无愧的巨人，在很长一段时间内，美的空调的竞争力都弱于格力。
但地产景气结束，加上突如其来的疫情，更倚重国内市场、更长的产销周期、更多的线下门店这些昔日的优势，瞬间变成了劣势。
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尾声：双寡头格局碾压指南
在两年前的一篇里[11]，我们提过一个规律：很多行业最后只会剩下两家巨头公司，它们吃掉80%以上市场份额，老三的规模通常跟老大老二不在一个量级，比如波音和空客、可口和百事、Visa和Master、格力和美的等。
这种现象有一个专业的英文单词来形容：Duopoly（双寡头垄断）。
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达到Duopoly状态之前，行业都会经历无数轮血洗，从尸山血海中，才能走出几家寡头企业。但即使进入稳固期，即使这些寡头已经能联手赚全行业90%的钱，它们也不会岁月静好，而是仍然会相互攻伐，试图超越对方。
但就空调这个品类来说：和平时期美的打不过格力，动荡时期格力打不过美的。美的抓住一次“动荡”机会，完成了反超。
但如果要问：为何美的能进化出一套更灵活的机制？或许两家公司的管理架构为这一差异埋下了伏笔：美的早早完成私有化，在重大决策上推进顺利，而格力则时常需要面对管理层和决策层的博弈。
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美的在1997年推行事业部编制，让空调、冰箱、洗衣机等事业部享有充分自主权。而这之前，拥有1000多种产品的美的仍然采用集中式管理。何享健后来回忆称，当时作为总经理每天有看不完的文件，即便每天只睡四小时也处理不完。
而方洪波从一名内刊编辑到空调事业部总经理，再到以职业经理人身份担任美的董事长，每一步都得到了前董事长何享健的支持。1997年方洪波刚一上任空调事业部销售总经理，自己的新款宝马就被砸了。何享健让方洪波把车停到了总部门口，并对他表示：你想怎么干，就怎么干。
相比之下，格力之前的股权架构没少折腾自己。即使2019年混改完成，新股东高瓴充分尊重管理层，格力真正进入了“董明珠时代”，但目前格力的制度和董明珠的风格问题，也时不时地被舆论拿出来调侃和质疑。
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两家大象级别的公司展开竞争，小聪明、小算计、小心思其实都起不到什么作用，真正起决定性作用的，还是重剑无锋大巧不工的招式——制度、人才、文化、共识、内部的凝聚力。这个道理，适用于任何两家寡头竞争的场景。
[1]美的格力员工商场内斗殴致死，中国经济网
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[2]格力，请别忘了春兰，华商韬略
[3] 我国空调行业格局变迁史，广发证券
[4] 和张近东初识时对骂的40分钟，董明珠说管理
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[5] 空调渠道变革进行时，国融证券
[6] 成熟之外，成长持续，中泰证券
[7] 美的市值超格力1300多亿，董明珠输在哪里？电商在线] 董明珠： 十个房地产商八个是官商勾结，中国企业家
[9]魅族大败局，品玩
[10] 董明珠：格力空调是世界老大 美的算老几，凤凰网
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[11] 科学吵架修炼指南，任小酒，饭统戴老板
责任编辑：刘万里 SF014